4.4.- FORMACIÓN.:
Podemos definir la formación como un proceso sistemático y planificado para modificar o desarrollar el conocimiento, las técnicas y las actitudes de un individuo a través de experiencias de aprendizaje y conseguir la actuación adecuada e idónea en una actividad o actividades. Su propósito es, pues, capacitar al individuo para que pueda realizar convenientemente una tarea o trabajo dados.
La formación seguida por un responsable debe permitirle desarrollar su función convenientemente. Ello comporta el desarrollo de capacidades en base a conocimientos, habilidades y actitudes. Comprende un nivel elemental, indispensable para sentirse a gusto en la función y un nivel de profundización cuyo límite no puede ser fijado.
La Política de Recursos Humanos Adultos llama a la
personalización de la formación. Implica, por otro lado, que la formación se
seguirá a lo largo del ciclo de vida del responsable dentro de la
Federación/ Asociación y no constituye una etapa franqueada de una sola vez,
jamas vuelta a actualizar.
La formación propuesta a los
responsables tiene como finalidad darles los medios para que contribuyan
eficazmente al cumplimiento de la finalidad del Movimiento Scout y será
adaptada a cada función y caso particular de cada responsable a partir de un
análisis detallado de sus necesidades de formación y el inventario de sus
experiencias anteriores. Se incluye en un proceso continuo.
4.4.1.- EL SISTEMA DE
FORMACIÓN.:
El sistema de formación lo podemos entender como un conjunto de principios y métodos, como la plasmación de la política de recursos humanos de la Federación/Asociación en cuanto se refiere a la formación.
La formación es tarea de toda la organización scout (Federación, Asociaciones y Grupos Scouts) y de todos y cada uno de sus responsables, no pudiendo delegarse esta responsabilidad en un sólo estamento especializado, prescindiendo del resto de la estructura.
Para proveer a todos de una formación apropiada, la Federación y las Asociaciones, en su ámbito de competencia, deberán concebir y desarrollar una formación individualizada, fácilmente asequible, permitiendo tener en cuenta las experiencias y formación anteriores y la adquisición de una formación complementaria necesaria para el cambio de funciones.
La formación debe ser personalizada, en el sentido que considere las necesidades individuales del responsable, tanto en relación con la función que desarrollará, como en atención a las capacidades, aptitudes y necesidades personales del mismo.
Esto no es posible mas que con un sistema flexible, que permita organizar actividades de formación frecuentes en el ámbito local; es ahí donde se encuentran los responsables y no es deseable que tengan que recorrer largas distancias o esperar largo tiempo para desarrollar habilidades que necesitan. Hará falta entonces descentralizar la formación, introducir nuevos métodos y convocar al mayor número de responsables a recibir la formación.
Un sistema de formación modular deberá presentar la flexibilidad necesaria para hacer frente a una demanda creciente de formación, tanto desde el punto de vista de cantidad de actividades como de su variedad.
El sistema de formación modular debe permitir.:
a) La elaboración para cada responsable de un itinerario de formación
individualizado.
b) La toma en consideración de la experiencia
anterior y de las competencias adquiridas.
c) La cualificación
para una nueva función mediante la adquisición de una formación
complementaria específica.
d) La homologación de competencias
adquiridas externamente al Movimiento Scout.
Entre los principios básicos de una formación modular podemos señalar los siguientes.:
1.- A cada función le corresponde un conjunto de competencias
necesarias.
2.- A cada competencia le corresponde unos módulos de
formación.
3.- La cualificación para una función dada se hace
sobre la base de la adquisición de un conjunto determinado de
competencias.
4.- Conviene distinguir los elementos propios del
Escultismo, que serán desarrollados dentro de una formación propuesta por el
mismo Movimiento Scout, de las competencias mas generales, susceptibles de
ser adquiridas anteriormente o desarrolladas con posterioridad.
5.- Ciertas competencias serán adquiridas dentro de la formación
propuesta por la ASDE/AA.FF., otras podrán serlo fuera de ellas, aunque
homologadas por las mismas.
6.- Las aptitudes de una persona
serán tenidas en cuenta, así como la experiencia o formación anteriores,
sobre la base de una competencia demostrada y homologada.
7.- Se
puede acceder al nivel de cualificación requerido para una función
determinada por caminos diferentes.
8.- La gestión de la
formación es individualizada, lo que demanda una buena coordinación y una
comunicación eficaz, así como la puesta en funcionamiento de un sistema de
análisis de las necesidades de formación de cada responsable, una buena
administración para asegurar la homologación de las competencias adquiridas,
la definición clara de objetivos de formación que permitan homologar las
experiencias de formación, la puesta en escena de un sistema de evaluación
de las actuaciones y un seguimiento individualizado durante todo el proceso
de formación.
La adaptabilidad y flexibilidad del sistema de formación se consigue por medio de dos mecanismos que actúan simultáneamente: por un lado, la oferta de una amplia variedad de módulos, actividades y experiencias que abarcan todas las posibles necesidades de formación y, por otro lado, un Plan Personal de Formación, acordado entre cada persona y su Responsable de Formación, que registra y trata de responder a las necesidades específicas de formación de los responsables correspondientes.
El Plan Personal de Formación es un instrumento para saber lo que un responsable debe conocer y lo que le falta por aprender o experimentar para alcanzar el perfil de la función que desempeña, y así determinar su tránsito o camino por los módulos y actividades de formación o autoformación que satisfacen esas carencias.
La Federación y sus Asociaciones pondrán en práctica un sistema de formación que cubra todas las funciones desempeñadas por los responsables. Este sistema cubrirá no sólo las capacidades requeridas para desempeñar dichas funciones, sino también el desarrollo personal de los adultos.
La formación personalizada exige atender las necesidades individuales de los responsables, tanto en relación con sus funciones como a su desarrollo personal. Alcanzar este propósito requiere un sistema de formación capaz de adaptarse a cada persona.
El sistema será flexible y las actividades de formación propuestas serán de fácil acceso, en términos de frecuencia, proximidad y condiciones de inscripción. Esto necesitará en ciertos casos una descentralización de la formación y en todos los casos la movilización de un gran número de personas llamados a compartir con otros sus capacidades.
Que el sistema de formación sea un sistema flexible significa
que dos personas que ingresasen en un mismo momento, dependiendo de su
historia personal, podrán tener planes de formación diferentes. Sin
participar en los mismos módulos, ambas alcanzarán igual nivel de formación
al término de su participación en el sistema.
El sistema de
formación debe desarrollar la capacidad de aprender a aprender, estimulando
en la persona el autoaprendizaje como herramienta privilegiada para la
adquisición de conocimientos y habilidades, así como la disponibilidad a
desaprender y reaprender, conductas indispensables para la adaptación de los
responsables a la realidad, a los jóvenes y otros responsables y a los
cambios posibles en sus funciones.
En el ámbito federal y asociativo una persona y/o equipo de formación se encargarán de coordinar el funcionamiento del conjunto del sistema de formación. A otros niveles (ejemplo, el Grupo Scout), otras personas y/u otros equipos, se encargarán de este trabajo (ejemplo.: responsable de formación del Grupo).
Las personas encargadas de coordinar la formación a todos los niveles asegurarán el desarrollo de la formación y la gestión de los recursos necesarios.
La formación en ámbitos especializados podrá realizarse por
agentes exteriores al Movimiento Scout, acreditados para ello por la
Federación o la Asociación scout.
4.4.2.- EL CURRICULUM FORMATIVO.:
El curriculum formativo concreta de forma específica y secuencializados objetivos y contenidos de la formación con la metodología a emplear en cada uno de los ámbitos de formación. Es fundamental que un curriculum formativo permita la continua adaptación a la realidad y al entorno social en el que ha de intervenir.
El carácter abierto del diseño curricular, juntamente con la
práctica docente del equipo de formadores, permitirán que el sistema de
formación y el curriculum formativo respondan en cada momento a lo que se
espera del Escultismo como agente de cambio social.
Las
características que debe reunir un buen curriculum formativo son las
siguientes.:
a) Basado en las necesidades funcionales de los responsables.:
Un curriculum formativo sólo puede ser desarrollado después de un análisis serio de las funciones de los responsables y de la identificación de sus necesidades. Estas dependerán, en gran parte, de las características del Modelo Asociativo y del Programa Educativo, ya que la formación surge como un servicio de apoyo para la adecuada realización del programa educativo.
Podemos agrupar las necesidades bajo tres aspectos principales.: conocimientos, habilidades y actitudes. Los primeros son relativos a todo lo que una persona debería saber para llevar a cabo su tarea. Las segundas se relacionan con lo que una persona debería ser capaz de hacer para desempeñar su tarea, y las terceras, con el desarrollo de las mejores actitudes posibles (saber estar) para asegurar la realización exitosa de la tarea.
b) Basado en las necesidades personales de los responsables.:
Hasta el momento a la dimensión de desarrollo personal de los responsables en el Movimiento Scout no se le ha dado la importancia necesaria. De ahí que hayamos hablado mas de Formación de responsables que de Desarrollo Personal de los mismos.
El curriculum formativo debe ofrecer posibilidades de crecimiento y desarrollo personal a todos y cada uno de los responsables que conforman la Federación / Asociación, a todos los niveles y ámbitos.
a) Progresivo y estimulante.:
El curriculum formativo debe ser progresivo, basándose cada etapa en la anterior. Estas etapas deben ser concebidas con suficiente cuidado para evitar la repetición de objetivos y contenidos. Asimismo, la experiencia y la formación previa de los participantes deberán ser tomadas en consideración. Las experiencias formativas deben constituir un estímulo.
b) En concordancia con los principios de la formación de adultos.:
La formación y aprendizaje de adultos se fundamenta en principios diferentes de los utilizados con los niños o jóvenes y por lo tanto es necesario utilizar métodos distintos.
Asimismo debe establecerse claramente la relación que existe entre la experiencia de aprendizaje y la aplicación concreta en la labor a desempeñar. Los adultos deberían participar en la definición de los objetivos de aprendizaje, al igual que en el desarrollo de la experiencia de formación. Los métodos utilizados deberían llamar a una activa participación de los responsables. Estos deben ser reconocidos, aceptados y sentirse capaces de aportar contribuciones valiosas al proceso de aprendizaje.
c) En concordancia con los principios de la formación modular.:
La formación propuesta a los responsables debe responder a los indicadores de ser continua, organizada de manera variada y disponible allá donde haga falta. La formación modular presenta una concepción de las actividades formativas susceptible de responder a esos indicadores.
El curriculum formativo concreta los siguientes aspectos.:
1.- QUÉ ENSEÑAR.: El curriculum formativo concreta los objetivos y contenidos que requiere la formación de responsables.
Las objetivos de aprendizaje de cualquier responsable se realizan en base a tres categorías de contenidos.:
a) conocimientos (conceptos, hechos, sistemas y procedimientos).
b) habilidades y técnicas (para la relación y el trabajo grupal, para
la planificación, para la realización y la evaluación, destrezas y
técnicas).
c) actitudes (valores, actitudes y normas).
Asimismo podemos distinguir tres grandes ámbitos temáticos.:
a) la tarea, es decir, la función a desarrollar con un grupo
determinado (educandos u otros adultos)
b) la persona, es decir,
el propio responsable.
c) el grupo, es decir, el resto de adultos
así como la institución y organización scout.
2.- CÓMO ENSEÑAR.: El curriculum formativo concreta las estrategias mas adecuadas, que conforman una idónea metodología de la formación de adultos para conseguir los fines previstos, siempre basada en el trabajo en equipo y la reflexión sobre la propia práctica.
La formación scout incluye cinco métodos de formación teórico - prácticos.
a) autoformación.
b) cursos de formación (formación
formal).
c) estudios de formación (formación formal).
d) formación informal.
e) apoyo personal (formación no
formal).
3.- CUÁNDO ENSEÑAR.: El curriculum formativo concreta cómo estructurar los objetivos, contenidos y metodología para que resulten unidades articuladas e interdependientes. Debemos incluir, a la hora de elaborar el curriculum, elementos, en mayor o menor grado, de las tres categorías de contenidos de aprendizaje y de los cinco métodos de formación.
La Política de Recursos Humanos de ASDE reconoce dos áreas distintas
de responsabilidad, pero no establece entre ellas ningún tipo de
diferenciación de nivel ni de grado jerárquico.
La primera área
es aquella en la que los responsables actúan directamente en contacto con
los niños, niñas y jóvenes, en las Secciones. Reagrupa a todos los
responsables de Secciones Educativas (Colonias, Manadas, Tropas, Unidades y
Clanes/Comunidades). Se denominan Scouters de Sección.
La segunda área es la de todos aquellos responsables que se encargan de apoyar, coordinar, animar, formar y administrar a otros responsables. Agrupa a todos los Coordinadores de Grupos Scouts, Ayudantes de Coordinador de Grupo, Administradores (Secretarios, Tesoreros, Miembros de Comités de Grupo, etc.), Formadores, Responsables de Servicios, Responsables de la Asociación/Federación, personal contratado, etc. Se denominan Responsables de Adultos.
El curriculum formativo de ASDE se concreta de la forma determinada en el Anexo denominado "Sistema de Formación Modular de ASDE".
4.- QUÉ, CÓMO Y CUÁNDO EVALUAR.: El curriculum formativo concreta la forma de ver el grado de consecución de los objetivos y las rectificaciones a hacer con posterioridad. Esta evaluación debe realizarse a dos niveles.:
a) Evaluación de la acción formativa en sí misma.
b)
Evaluación de la formación adquirida por el adulto.
Los procedimientos, técnicas e instrumentos de evaluación de ambos
aspectos serán variadas en función del curriculum formativo.
4.5.- APOYO Y
SEGUIMIENTO.:
La noción de apoyo, uno de los elementos de base de la política de recursos humanos, va a la par con la noción de formación permanente.
Cada responsable debe poder contar en todo momento con un apoyo directo. El apoyo puede ser técnico, pedagógico o material, así como moral o personal.
El proceso de apoyo y seguimiento ofrece ayuda a los responsables en el cumplimiento de sus tareas con el objeto de lograr altos índices de efectividad durante su desempeño. Se inicia desde el momento del compromiso en la fase de acogida y sólo termina cuando finaliza el mismo.
El apoyo en la tarea se inicia con la identificación de la persona, o personas, (por ejemplo, el responsable de formación del Grupo, el Animador de la Comunidad, el Responsable asociativo de la Sección correspondiente, etc.) que apoyarán al responsable. Esa persona se determina en el compromiso, de manera que el adulto que ingresa en el Movimiento o que inicia labores en una función distinta a la ocupada con anterioridad, conoce a la persona que le ayudará y orientará en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades.
El responsable del apoyo, junto al equipo con el cual el adulto desarrolle sus funciones, están encargados de su acogida e integración, así como de darle el apoyo necesario. En la medida que el nuevo responsable va ejerciendo sus responsabilidades, el responsable del apoyo va reforzándolo, tratando que aquel desarrolle sus habilidades y alcance el nivel de competencia necesario para el adecuado cumplimiento de sus funciones.
En un primer momento operará muy cerca del nuevo responsable, pero progresivamente irá dándole mayores espacios de autonomía; le sugerirá lecturas, lo visitará en momentos de pleno ejercicio de sus funciones o lo invitará para que tome contacto con otras realidades de las cuales pueda sacar provecho.
Con relación a los procesos de apoyo y seguimiento existe una
curiosa dicotomía. Por una parte, las asociaciones y los responsables
coinciden sobre la necesidad de aplicarlos, pero por otra, en la práctica,
no se ejecutan con rigor, no se utilizan todas sus posibilidades o
finalmente se reducen a un simple cumplimiento de formalidades
administrativas. Las causas de no ejecutarlo con rigor o no explotar todas
sus posibilidades pueden ser:
El proceso de formación y desarrollo personal debe permitir tener en cuenta las necesidades específicas de cada persona. El crecimiento y el desarrollo personal son tan importantes para un educando como para un responsable. Es tan importante favorecer el desarrollo de la persona, las capacidades de relación interpersonal y la toma de conciencia de los problemas del mundo como desarrollar la competencia técnica o de pedagogía scout.
Ayudando a los adultos a sentirse bien consigo mismo y a trabajar de manera mas solidaria con otros, se ofrecerá a los educandos un mejor servicio.
La Política de Recursos Humanos Adultos no presupone que ASDE y sus Asociaciones Federadas se conviertan en un movimiento para adultos. Aquellas personas que ofrecen su tiempo al Escultismo tienen también unas necesidades de desarrollo personal diferentes de las necesidades de su función, que deben ser tomadas en cuenta y a las que hay que dar una respuesta.
Esto exige que se creen, en todos los momentos de todos los procesos, de manera continua, nuevas ocasiones de formación para el desarrollo personal de los adultos.
El Escultismo sólo atraerá a responsables verdaderamente capaces de entrar en relación con jóvenes o con otros adultos y de aportarles el apoyo que necesitan, si los responsables se sienten verdaderamente aceptados como personas y acompañados en su propio desarrollo.
Algunas necesidades de desarrollo personal pueden ser las
siguientes.:
El desarrollo personal de los responsables debe ser visto, y puesto en práctica, como una iniciativa dinámica a fin de alcanzar una mayor calidad del Escultismo para los educandos, así como ofrecer mayores posibilidades de crecimiento personal y satisfacción para los responsables. La puesta en práctica exigirá una enorme flexibilidad tanto a nivel del tiempo necesario para su implantación como de las estructuras necesarias. Esta flexibilidad también alcanzará a las personas que tengan las responsabilidades en el campo de la formación y de la dirección y gestión de los recursos humanos.
5.- PROCESO DE
DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
ADULTOS:
5.1.- INTRODUCCIÓN.:
En la Federación y en cada Asociación los recursos humanos adultos deben ser gestionados con eficacia y teniendo en cuenta los intereses de la Asociación y de cada una de las personas en cuestión.
El desconocimiento de lo que supone la dirección y
administración de recursos humanos hace que no se utilicen y exploten todas
las posibilidades que ofrecen estos procesos, fundamentalmente por
desconocimiento de las distintas posibilidades que existen, con lo
cual.:
El término de carta de compromiso es apropiado a nuestro
contexto pues, siendo formal, es abierta y dinámica. La carta de compromiso
puede revestir múltiples formas. Pero su contenido debería de comportar los
elementos siguientes.:
La designación de responsables, también denominada nombramiento, sigue a la conclusión del compromiso recíproco. En algunos casos podrá ser provisional o condicionada, sometida, por ejemplo, al cumplimiento de una determinada formación en un tiempo determinado.
Corresponde a ASDE y sus AA.FF., en sus ámbitos correspondientes
y según las disposiciones de sus Estatutos y Reglamentos Internos, fijar las
modalidades de nombramientos para todas las funciones y niveles, detentando
la entera responsabilidad de las designaciones de sus responsables, conforme
a los siguientes principios generales.:
El reconocimiento de la cualificación y de la función que desempeña un responsable es incumbencia de la Federación o de la Asociación, según el ámbito de competencias. Éstas reconocerán, según las condiciones requeridas, tanto la función como la formación.
La certificación que habilita a un responsable para la función tendrá un límite de validez. Este nunca podrá ser mayor que el especificado en su compromiso.
La certificación de la formación adquirida por un responsable
será válida desde el momento de su expedición y de forma permanente.
5.5.-
EVALUACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ADULTOS.:
5.5.1.- EVALUACIÓN CONTINUA.:
Habiendo hecho una nominación sobre la base de un compromiso recíproco, de una duración determinada y para conseguir unos objetivos precisos y definidos, constituye un apoyo útil el evaluar desde el comienzo, a intervalos regulares y predeterminados. Se trata de determinar si un responsable necesita recursos suplementarios o un complemento de formación para atender sus funciones y objetivos, o si los mismos objetivos deben ser modificados. La evaluación no es pues, una crítica a la persona, sino que se dirige sobre los objetivos a fin de introducir los ajustes necesarios.
Esta evaluación podrá hacerse dentro de un equipo pues, en su mayoría, los responsables scouts trabajan en equipos. Conviene igualmente que en este equipo el responsable del seguimiento, generalmente miembro de otro equipo, esté comprometido en dos evaluaciones sucesivas, primero, una en el equipo del responsable que se hace cargo y otra, posterior, en el equipo del que es miembro con otros responsables. Puede ocurrir incluso que esta evaluación consista en una conversación entre dos personas. En cualquier caso se trata de evaluar los resultados y no a las personas.
La evaluación continua de la tarea es un elemento permanente en la dirección de las actividades de la asociación, dando la posibilidad de revisar los objetivos y modificarlos si es necesario.
La evaluación continua de tarea se centra en dos aspectos
fundamentales: en el progreso y desarrollo del perfil necesario que el
responsable debe lograr para cumplir con su función y en el cumplimiento de
los compromisos señalados en el acuerdo mutuo.
5.5.2.- EVALUACIÓN
FINAL.:
En idénticos términos que la evaluación continua de la tarea, es necesario e imprescindible realizar una evaluación al final del compromiso. Esta evaluación debe ser un elemento regular del ciclo de vida de los responsables en el Escultismo.
La evaluación al final del compromiso es una oportunidad para analizar situaciones, para ver cómo se siente el responsable en su trabajo, para evaluar juntos en qué medida se han cumplido los objetivos, analizar las razones de posibles discrepancias, identificar aquello que no se consiguió realizar, evaluar la confianza y satisfacción del individuo, tener en cuenta sus deseos y aspiraciones y buscar la forma de adaptarse mejor.
La evaluación al final del compromiso es un elemento permanente
en el ciclo de vida del responsable. Esta es la base del éxito y se orienta
hacia el futuro para encontrar la opción que mejor corresponda con los
deseos e intereses del adulto y de la Asociación en conjunto.
5.6.- PERSPECTIVAS DE
FUTURO DE LOS RECURSOS HUMANOS ADULTOS.:
La Política de Recursos Humanos Adultos debe permitir a cada miembro cambiar de función y responsabilidades.
Al término del compromiso y, apoyada en el resultado de la evaluación efectuada al final del período respectivo, e incluso antes, si se ha llegado a conclusiones definitivas sobre las posibilidades del responsable evaluado, se toma una decisión relativa a su futuro en el Movimiento Scout.
Se presentan tres opciones.: la renovación, la reasignación y la
partida.
5.6.1.-
RENOVACIÓN.:
La renovación de un compromiso en la misma función sólo es posible si se dan las siguientes condiciones.:
a) Si la persona así lo desea y lo pide.
b) Si la
Asociación/Federación lo desea.
c) Si las disposiciones adoptadas
por la Asociación/Federación en materia de limitación y renovación de
compromisos lo permiten.
d) Y si existe una progresión adecuada y
demostrada del desempeño de la función, valorada a través de la evaluación
continua.
En este caso, un nuevo compromiso recíproco será negociado, por un tiempo determinado. Este sistema está destinado a evitar reconducciones tácitas que dan lugar al enquistamiento de una persona en una función, lo que provoca que su partida sea difícil y pueda constituir una fuente de problemas para todo el mundo.
Si la renovación no es posible, afrontaremos una de las dos
soluciones restantes: la reasignación o la partida.
5.6.2.-
REASIGNACIÓN
La reasignación de un responsable en otra función sólo es posible si se dan las siguientes condiciones.:
a) Si la persona así lo desea y lo pide.
b) Si la
Asociación/Federación lo desea.
c) Y si existe una progresión
adecuada y demostrada del desempeño de la anterior función, valorada a
través de la evaluación continua.
La reasignación permite acercar los intereses individuales del responsable (si la persona desea cambiar de función) y de la Asociación /Federación (si puede ésta proponer una nueva función).
Se trata de definir qué nueva responsabilidad va a tomar la persona y de negociar un nuevo compromiso recíproco y por un tiempo determinado.
El sistema de formación y de desarrollo personal está concebido de manera que permite adquirir rápidamente y de forma sencilla los complementos de formación necesarios.
La Política de Recursos Humanos Adultos recomienda la mayor
movilidad posible de una función a otra, a fin de permitir a cada uno la
multiplicidad de experiencias que contribuirán a su propio desarrollo y que
enriquecerán a la Asociación/Federación entera.
5.6.3.-
PARTIDA/DESPEDIDA.:
La partida es la tercera opción posible. Es importante que sea considerada como una solución normal y no como una sanción, un rechazo, una huida o una deserción. Es fácil comprender que la partida de alguien que se comprometió de forma voluntaria pueda traer problemas. En este terreno, las disposiciones de la política no serán suficientes para asegurar que esto pase sin frustración, sin sentimientos negativos, sin traumas, pero introduce algunos elementos (compromiso, duración, evaluación, etc.) que contribuyen a hacer de ello una opción como las otras.
La partida puede obedecer al deseo del responsable de no continuar colaborando con el Movimiento Scout, a la inadecuación del responsable al perfil de la función a desarrollar, o al incumplimiento de los compromisos adquiridos en el acuerdo mutuo. Para que esta situación no genere conflictos, debe estar claramente establecida en el momento de formular el compromiso y los indicadores que se apliquen deben ser conocidos previamente por ambas partes.
Independientemente de la decisión que se adopte, la Asociación/Federación debe realizar un reconocimiento formal de la labor desempeñada por el responsable.
6.- ESTRUCTURAS
Y RESPONSABILIDADES
6.1.- INTRODUCCIÓN
A todos los niveles de la organización de ASDE (Federación, Asociaciones Federadas y Grupos Scouts) la dirección y gestión de los recursos humanos necesita la puesta en práctica de estructuras específicas que engloben los tres procesos (de planificación y captación, de formación y desarrollo personal y de dirección y administración de recursos humanos) y que permitan una aproximación global coordinada.
Dentro del espíritu del Movimiento Scout es esencial que los responsables mas jóvenes también se integren en estas estructuras.
Estas estructuras tienen por objeto estimular y apoyar las
iniciativas y organizar las actividades de gestión de los recursos humanos
adultos. Según los niveles, las necesidades serán diferentes y por lo tanto
la estructura también jugará un papel diferente.
6.2.- EN EL
ÁMBITO DE LA FEDERACION.:
En el ámbito federal hará falta poner en práctica una estructura que permita la gerencia de la captación de responsables, la elaboración de programas sobre recursos humanos, la conducción y el seguimiento de actividades de formación, la evaluación regular de las acciones individuales y colectivas y de los resultados obtenidos, la definición de modificaciones a introducir, o de nuevas orientaciones, la identificación y satisfacción de las necesidades de los responsables, el apoyo, la evaluación de la actuación, la producción de documentos y otros medios técnicos, etc. Es decir, una estructura que prevea el diseño, planificación, ejecución y evaluación de los procesos que conforman la Política de Recursos Humanos de ASDE, así como su coordinación.
La estructura que mejor se adapta a estas necesidades de la Política de Recursos Humanos de ASDE es la creación de un Comité Federal de Recursos Humanos Adultos, entendiendo que éste dispondrá de las competencias en todo aquello que se establece en la nueva Política de ASDE en materia de Recursos Humanos Adultos
El Comité Federal de Recursos Humanos Adultos se complementará con redes ocasionales, en función de las situaciones particulares, de sus necesidades y de los recursos que disponga.
Las redes ocasionales deberán permitir asegurar la circulación e intercambio de la información, estimular la ayuda mutua entre Asociaciones federadas, la asistencia técnica entre las mismas, así como estimular la reflexión y las iniciativas en materia de gestión, formación y dirección de recursos humanos.
Deberán existir vínculos formales de participación entre el
Comité Federal de Recursos Humanos y los responsables del desarrollo y
puesta en práctica del Programa educativo para niños y jóvenes, así como con
aquellas personas que tengan funciones de gestión de recursos económicos y
materiales.
6.3.- EN EL ÁMBITO DE LA ASOCIACION.:
La estructura que se establezca en el ámbito de cada Asociación federada deberá asegurar la Política federal en materia de Recursos Humanos Adultos, teniendo en cuenta las experiencias, sensibilidades y diferencias de cada Asociación.
El esquema de estructuración puede ser paralelo al del ámbito
federal.
6.4.- EN EL ÁMBITO DEL GRUPO SCOUT
Consideramos esencial para el desarrollo y aplicación de la Política de Recursos Humanos de ASDE y sus AA.FF. que cada Grupo Scout asuma las funciones correspondientes a los procesos de planificación, captación, integración, formación, desarrollo personal, seguimiento, evaluación, dirección y administración de los responsables del Grupo. Se elaborará un plan detallado que garantice todo este proceso y en el que se especificarán las tareas y los responsables.
La Política de Recursos Humanos Adultos constituye para ASDE y sus Asociaciones Federadas el medio útil, gracias al cual, cada Asociación federada en particular, y la Federación en su conjunto, conseguirán disponer de un número suficiente de responsables motivados, competentes y comprometidos en la realización de funciones precisas.
Esta Política y su desarrollo deberán ser lo suficientemente flexibles como para poder adaptarse a las diferentes necesidades y realidades de ASDE y las Asociaciones federadas.
Esta Política de Recursos Humanos Adultos deberá ser
desarrollada a través de la creación de una serie de documentos que sirvan
como herramientas prácticas y útiles para la aplicación de la misma en los
distintos ámbitos (Federación, Asociación, Grupos).
Esta
Política de Recursos Humanos Adultos deberá ser objeto de revisiones
periódicas y, llegado el caso, de modificaciones. La Asamblea Federal de
ASDE y las de las Asociaciones federadas serán informadas regularmente de
los progresos realizados en la puesta en práctica de esta
Política.
* ADULTOS EN EL ESCULTISMO. 33ª Conferencia Scout Mundial. 19/23 de
Julio de 1993. Bangkok. Thailandia.
* RECURSOS ADULTOS Y
FORMACIÓN. ESTUDIO COMPARATIVO DE LA POLÍTICA DE HELSINKI (1969) Y BANGKOK
(1993). Oficina Scout Mundial. 1994.
* ADULTOS EN EL ESCULTISMO.
Oficina Scout Mundial. 1990. ASDE.
* CAPTACIÓN DE ADULTOS.
Oficina Scout Mundial. 1990. ASDE.
* INTRODUCCIÓN. ADULTOS EN EL
ESCULTISMO. Oficina Scout Mundial. 1993. ASDE.
* GESTIONAR LOS
RECURSOS ADULTOS. Oficina Scout Mundial. 1993.
* MANUAL DE
MANAGEMENT. Oficina Scout Mundial.
* ADULTOS EN EL ESCULTISMO.
Conferencia Scout Mundial de París. 1990.
* INFORMATION ECHANGE.
Oficina Scout Mundial.
* UN MODELO DE DESARROLLO PERSONAL PARA
LOS ADULTOS DE SCOUTS DE ARAGÓN. Hojas Informativas Formación nº 83. Mayo
1993.
* DOCUMENTO BASE SOBRE RECURSOS ADULTOS. Scouts de Aragón
1993.
* LOS DIRIGENTES QUE NECESITAMOS. ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE
LOS RECURSOS ADULTOS EN LA REGIÓN INTERAMERICANA. Oficina Scout
Interamericana. 1995.
* UNA ESTRATEGIA PARA EL ESCULTISMO.: EL
CRECIMIENTO DEL MOVIMIENTO. Oficina Scout Mundial. 1992.
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